Ključni izazovi strategijskog menadžmenta u eri digitalne revolucije ( 4. rad )

Efikasno upravljanje lancem vrijednosti korišćenjem digitalne tehnologije

Ovaj esej daće odgovor na pitanje kako efikasno upravljanje lancem vrijednosti ko-rišćenjem digitalnih tehnologija može da poboljša performanse neke kompanije. Osnovna tvrdnja u eseju je da digitalna tehnologija može da omogući kompanijama da se bolje pozicio-niraju na tržištu efikasnijim upravljanjem lancem vrijednosti i tako ostvare prednost u odnosu na one konkurente koji ne znaju ili nisu u mogućnosti da iskoristemogućnostikoje ta tehnolo-gija pruža.

Kako bi ova tvrdnja bila dokazana, prvo će se definisati lanac isporuke,strategija i lanac vrijednosti kao alatka koja se koristi u strateškom planiranju. Zatim će se ukazati na mogućnosti primjene digitalne tehnologije u poslovanju i njen uticaj na strategiju preko sredstava elektronskog poslovanja (e-nabavka, e-prodaja, e-marketing i slično) kao elemenata lanca vrijednosti. Na kraju će se pokazati kako kompanije korišćenjem digitalne tehnologije mogu konkretno uticati na integrisanje lanca vrijednosti i samim tim ostvarivanje konkurents-ke prednosti na tržištu.

Da bi se dijagnosticirala konkurentska prednost neke kompanije, neophodno je prvo definisati njen lanac vrijednosti. Lanac isporuke predstavlja „koordinaciju svih aktivnosti ispo-ruke neke organizacije od dobavljača i partnera pa do potrošača“ (Chaffey, 2002). Lanac vri-jednosti, s druge strane, je model koji ocjenjuje kako aktivnosti iz lanca isporuke mogu da do-daju vrijednost kupcima pomoću proizvodai usluga koji se na ovaj način pretvaraju iz kon-cepcije u isporuku kupcu (Porter 1998a). Sam lanac vrijednosti predstavlja alatku koja pomaže kompaniji da se strateški pozicionira i dijagnozira svoju stratešku sposobnost.Dakle, upravlja-nje lancem vrijednosti spada u domen strateškog planiranja. Johnson, Scholes i Whittington (2005) definišu strategiju na sljedeći način: „Strategija je pravac i djelokrug kompanije u du-gom roku kojim organizacija postiže konkurentsku prednost u promjenljivom okruženju kroz konfiguraciju svojih resursa i sposobnosti u svrhu ispunjivanja očekivanja svojih interesnih grupa.“Lanac vrijednosti se sastoji iz primarnih i pomoćnih aktivnosti. Primarne aktivnosti su direktno povezane stvaranjem i isporukom proizvoda ili usluge i u njih spadaju: ulazna logis-tika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja i post-prodajne usluge. Svaka od ovih primarnih aktivnosti su povezane sa pomoćnim aktivnostima, koje pomažu da se poboljša efi-kasnost i efektivnost primarnih.Pomoćne aktivnosti su: nabavka, razvoj tehnologije, upravlja-nje ljudskim resursima i infrastruktura firme (Porter, 1998a).Primjenom digitalne tehnologije u e-poslovanju pomoćne aktivnosti postaju od kritične važnosti za funkcionisanje primarnih. Povećavajući protok informacija, neke od aktivnosti u lancu vrijednosti se mogu integrisati, tako skraćujući sam lanac vrijednosti i povećavajući efiksanost poslovanja. To se postiže po-moću sakupljanja, organizovanja, odabira, sinteze i distribucije informacija putem interneta (Rayport i Svikola, 1996).Efikasnim upravljanjem ovim aktivnostima može se ostvariti pred-nost tako što će se ostvariti viša vrijednost za potrošače u odnosu na konkurenciju. To se može postići kroz diferencijaciju ili bolju troškovnu poziciju (Porter, 1998b).

Internet kompanija Discerning Digital (2014) jasno pravi razliku između informaci-one i digitalne tehnologije. Informacione tehnologije podrazumijevaju funkcionalnu infra-strukturu (hostovi i računarske mreže, pametni telefoni i računari u poslovnoj funkciji, antivi-rusi, računarski programi i softveri i sl.) koja omogućuje organizacijama da koriste računare i druge uređaje u svom poslovanju. Digitalna tehnologija, s druge strane, predstavlja moderne načine komunikacije i izgradnje veza između zaposlenih, kupaca, partnera i drugih interesnih grupa. Sastavni su dio poslovanja, a tu spadaju sredstva komunikacije kao što su: vebsajtovi, mobilne aplikacije, društveni mediji, e-mejl i sl.Veljković (2009) tvrdi da je za neku kompa-niju bitno da napravi takvu internet prezentaciju koja će omogućiti potrošačima da saznaju vi-še o toj kompaniji, njenim aktivnostima, proizvodno-uslužnom asortimanu, zaposlenom oso-blju i slično. Takođe, isti autor smatra da takav vebsajt mora imati i neke zanimljive sadržaje, kao što su onlajn ankete ili upiti koje potrošač može da popuni i pošalje kompaniji.

Digitalna tehnologija može da skrati vrijeme i smanji troškove proizvodnje, kao i da poveća zadovoljstvo kupaca povećavanjem protoka informacija putem integrisanja različitih aktivnosti u lancu vrijednosti. Time se lanac vrijednosti može učiniti efikasnijim, a usluge koje se isporučuju kupcu bolje raspoloživim. Recimo, kada je u pitanju kupovna strana e-trgovine – e-nabavka,razmjena informacija elektronskim putem može da skrati vrijeme narudžbe siro-vina za proces proizvodnje, time smanjujući troškove držanja zaliha. Kompanija tako može da izvrši onlajn prijavu, autorizaciju i narudžbu robe koristeći razne forme za unos podataka, ske-nirane dokumente razmjenuposlovne elektronske pošte (Chaffey, 2002). Prema nedavnom izvještaju jedne od vodećih agencija za digitalni marketing Conversant (2013), u prosjeku je 38% marketing budžeta za maloprodaju posvećeno digitalnim kanalima.Tesco, najveći malo-prodajni lanac trgovina u Velikoj Britaniji koristi sistem elektronske razmjene podataka – EDI[1] kojim nabavlja robu od većine svojih dobavljača, koja čini 96%robe prodate u Tesco-vim prodavnicama.Digitalna tehnologija može da poboljša integraciju lanca vrijednosti i kada je u pitanju izlazna logistika kao jedna od primarnih aktivnosti. Pa tako Tesco, pored toga što uspješno upravlja kupovnom stranom e-trgovine, takođe je i jedan od lidera kada je u pitanju prodajna strana lanca isporuke. Ova kompanija prodaje svoju robu direktno i koristi strategiju potpunog uklanjanja distributera, tako skraćujući lanac vrijednosti i ostvarujući uštedu u isporuci.Lanac supermarketa Sainsbury'simao je drugačiji pristup. Njihova pojedinačna skla-dišta su bila neekonomična, pa su tako troškovi biranja i uzimanja robe iz skladišta od strane kupaca po jedinici proizvoda bili 12 do 15 funti, dok su kupci plaćali usluge od samo 5 funti po kupovini. Sainsbury's su sada prešli na regionalne skladišne centre i planiraju da izgrade mrežu regionalnih centara za uzimanje robe od strane kupaca. Oni sada koriste prednosti e-tr-govinetakošto pružaju kupcima mogućnosti da naruče robu preko interneta, a zatim da je pokupe u nekom od regionalnih skladišnih centara.[2]

Jedno istraživanje trgovačkog sektora u Srbiji(Lovreta, 2008) pokazuje daje elek-tronska razmjena podataka između organizacija doživjela značajniju primjenu u toj državi. Tako, od eksperimentalne faze 2002. godine kada ju je uvelo 10% preduzeća, došlo se do zna-čajnog broja trgovačkih preduzeća koja ovu mogućnost aktivno koriste u poslovanju i saradnji sa poslovnim partnerima. U ovom faktoru postoji izražena kompatibilnostu razvoju između proizvođača i posrednika.Drugo istraživanje (Timmers, 2000) ukazuje na to da će se scenario elektronske trgovine između organizacija u budućnosti ogledati kroz učestvovanje u mrežama, transakcijama na tržištima, uspjesima zasnovanim na informacijama, kao i novim tehnologi-jama, poslovnim modelima i politikama.

Kompanija Conversant (2013) navodi da se 58% od 82 ispitana senior-marketara u većoj ili manjoj mjeri usaglašava sa izjavom da je digitalni marketing važniji za dugoročnu izgradnju brenda nego za ostvarivanje kratkoročne prodaje. To znači da je primjena digitalne tehnologije pri ostvarivanjumarketinških ciljeva od presudnog značaja za formiranje marke-tinške strategije neke organizacije. E-marketing plan je sastavni dio poslovne strategije svake uspješne kompanije, što znači da takva kompanija ima i svoju e-marketing strategiju. Smith (1999) je razvio SOSTAC okvir planiranja e-marketinga koji podrazumijeva 5 etapa u plani-ranju: uspostavljanja situacione analize, ciljeva, strategija za ciljna tržišta, taktikaza elemente marketing miksa[3] kao i sprovođenje akcija kojima će se izvršiti plan i kontrola. Primjena ovog koncepta omogućuje kompanijama da efikasnije upravljaju prodajnom stranom svog lanca vrijednosti. Poseban naglasak se može staviti na onlajn brendiranje, pa se tako identitet neke kompanije i njenog proizvodno-uslužnog asortimana može brže i efikasnije izgraditi pri-mjenjujući pomenuti koncept korišćenjem mogućnosti koje pruža digitalna tehnologija. Iz-gradnja brenda će se postići tako što će se pružiti posebna pogodnost kupcima preko vebsajto-va i društvenih medija i tako izgraditi onlajn zajednica. Gosh (1998) smatra da kompanije tre-baju osigurati besplatnu digitalnu vrijednost pri izgradnji takve zajednice. Kompanija DBS Oegland iz Norveške je na takav način razvijala svoje tršište i proizvode. Ova kompanija se bavi proizvodnjom i prodajom bicikala elitnom tržištu profesionalaca. Posjetioci na njihovom sajtu mogu da interaktivno dizajniraju svoj lični „sajberbicikl“ i tako sami utiču na to kako će izgledati krjanji proizvod koji kupuju. Ovakav pristup poslovanju povećava lojalnost i zado-voljstvo korisnika vebsajta,pa tako marketinške i prodajne aktivnosti iz lanca vrijednosti ispo-ručujuvišu vrijednost za kupca.

Svi navedeni primjeri uspješnog upravljanja lancem vrijednosti su bili rezultat dono-šenja strateških odluka. Već pomenuti SOSTAC pristup se može primjeniti na sve aktivnosti iz lanca isporuke utičući na zajednički razvoj dobavljača, organizacije, distributera i trećih lica i produbljujući tako partnerske veze između njih. Jedan od koncepata upravljanja lancem vri-jednosti navode Rayport i Sviokla (1996) kojitvrde da svaka organizacija koja koristi digital-nu tehnologiju ima pored tradicionalnog i virtuelni lanac vrijednosti. Ta tehnologija se koristi kao veza između tradicionalnih aktivnosti iz lanca vrijednosti. Moglo bi se reći da kompanije koje se trude da digitalnu tehnologiju iskoriste u potpunosti, postaju virtuelne organizacije. Chaffey (2002) navodi da je virtuelna organizacija ona koja koristi digitalnu tehnologiju na način koji joj omogućava poslovanje bez jasno definisanih fizičkih granica između različitih funkcija. Takva organizacija obezbjeđuje usluge izvana i prebacuje teret proizvodnje i drugih funkcija na treća lica. Isti autor takođe poredi poslovanje dvije kompanije u različitim vremenskim periodima: Intel, koja se pridržavala vertikalne organizacije i Dell, koja koristi virtuelni oblik organizacije. Oba oblika organizacija imaju svoje prednosti i nedostatke, ali imajući u vidu Dell-ov uspjeh na tržištu, virtuelni pristup se nameće kao superiorniji.

Kao što se moglo primjetiti, informaciona tehnologija kao infrastruktura i digitalna kao sredstvo komunikacije, pomažu efikasnijem iskorišćavanju resursa u organizaciji restruk-tuisanjem i integrisanjem lanca vrijednosti. To nužno ne podrazumijeva nove oblike integra-cije, nego mogućnosti primjenjivanja efikasnijih oblika komunikacije i ostvarivanja nižih troš-kova u tom procesu koristeći digitalnu tehnologiju. Na taj način, pojedine aktivnosti u lancu vrijednosti konkretno doprinose snižavanju troškova operacija i povećanja lojalnosti kupaca.Neke organizacije koje su prepoznale mogućnosti koje nudi digitalna tehnologija su je tolikougradile u svoje poslovanje da su postale virtuelne. Poređenjem vertikalnog i virtuelnog oblika organizacije može se zaključiti da korišćenjem prednosti digitalne tehnologije organizacije mogu da postanu virtuelne i tako efikasnije upravljaju lancem vrijednosti. Međutim, to je sa-mo jedan od koncepata koji se mogu primjeniti u strategiji elektronskog poslovanja. Digitalna tehnologija ima neograničen potencijal i uspješne kompanije konstantno nalaze načine kako da efikasnije upravljanjaju lancem vrijednosti iskorišćavanjem prednosti koje ta tehnologija nudi.

Listareferenci

Ø Chaffey, Dave. (2002).E-business and E-commerce Management.Pearson Education, Ltd. p. 216, 237.

Ø Conversant.(2014).Retail Marketer Insights: The Current state of digital and the Future of Personalization.Preuzeto 20. novembra 2014. sa:http://go.conversantmedia.com/rs/mediaplex2/images/Conversant_Research_Retail_Marketer_Insights_2014.pdf

Ø Discerning Digital. (2014). What’s the Difference Between IT and Digital?preuzeto 18. novembra 2014. sa: http://www.discerningdigital.co.uk/digitaltransformationblog/the-difference-between-it-and-digital,.

Ø Johnson, Garry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard. (2005). Exploring Corporate Strategy. Pearson Education, Ltd., 7th ed. p. 9.

Ø Lovreta, Stipe. (2008). Strategija i politika razvoja trgovine Republike Srbije. Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu i Ministarstvo trgovine i usluga Republike Srbije. p. 62, 245.

---

[1]Electronic data interchange.

[2]Primjeri preuzeti iz Chaffey (2002).

[3]Proizvod, cijena, distribucija i promocija.

Ključni izazovi strategijskog menadžmenta u eri digitalne revolucije ( 3. rad )

Kroz ovaj rad izvršiću analizu ključnih izazova strategijskog menadžmenta u eri digitalne revolucije. U savremenim uslovima nemoguće je zamisliti poslovanje bez odgovarajućeg menadžmenta, jer kako se okruženje mijenja,  neophodni su adekvatni menadžeri koji raspolažu određenim znanjima i vještinama kako bi identifikovali i iskoristili šanse i prijetnje sa kojima se preduzeće susreće. Menadžer ima novu ulogu u savremenim preduzećima. U toku istorije na izazove strategijskog menadžmenta uticali su različiti faktori i pojave . Od početka osamdesetih godina XX vijeka pa do danas jako značajan uticaj na ove izazove ima digitalna revolucija koja je dovela do promjene sa analogno-mehaničkih i elektronskih tehnologija na digitalne tehnologije. U ovoj eri digitalnih tehnologija nalazimo se blizu tri decenije, i tehnologije iz temelja mijenjaju načine poslovanja. Ove tehnologije postaju strateški faktor razvoja preduzeća, a ujedno predstavljaju osnovni resurs menadžmenta. Digitalna dimenzija odnosi se prvenstveno na primjenu interneta a zatim ostale napredne tehnologije. One (digitalne tehnologije) su izazvale suštinske promjene u procesu obavljanja poslovnih aktivnosti menadžmenta.  U modernom menadžmentu digitalna era se javlja kao podrška organizovanju, planiranju, kontroli, a sve u cilju poboljšanja uspješnosti poslovanja organizacije. Jedan od preduslova za uspješno poslovanje na globalnom tržištu postalo je novo digitalno poslovanje. Smatram da novi virtualni menadžment utiče i na razvoj intelektualnih mogućnosti ljudi, stoga, preduzeće treba da bude fleksibilno i da se svakodnevno prilagodjava  novim tehnologijama. U cilju opravdanja prethodnih izjava u ovom eseju ću navesti primjere i obrazložiti svoje shvatanje datih primjera.

„Oni koji rade na izazovima danas i tako pripremaju sebe i svoje institucije za nove izazove biti će vođe i dominirati sutra. Oni koji čekaju da ti izazovi tek postanu “vruće” teme, vjerovatnoćepastiiza, možda se nikadanećeoporaviti”. [1]Menadžment se nalazipredvelikimbrojemrazličitihizazova, odorganizacijeprocesaposlovanja, razvijanjastrategije u dugomroku, integrisanjasvihaktivnostinarazličitimnivoima pa do kontrole.Okruženje u kojemživimose neprestanomijenja, a samimtim se mijenjainačinrazmišljanja. Menadžeri bi trebalineprekidnopratitipromjene u okruženjuiprilagođavatiim se kakobipostalištouspješnijiikonkurentniji.„Menadžerimorajurazumjetisavremenufilozofijuposlovanjaiprilagoditiposlovneaktivnostiiprocesenavedenimpromjenama”.[2]Top menadžment je dužan da uočipotrebuzapromjenama u organizacijiiučini je sposobnomzaobavljanjenjenihaktivnostiizadataka. Uspješanmenadzmenttreba da prihvatinovenačine, novetehnologijekako bi opstao pored konkurencije.Tehnologija je postalapresudnifaktorpromjena u strukturi, poslovanjuimenadžmentuorganizacije.Kadakrenemoodsamihadministrativnih, kancelarijskihposlova, nemoguće je zamislitiobavljanjebilokakvihzadataka bez računarskeopreme. Korištenjeračunara u poslovanju u velikojmjeri je pojednostaviloobavljanjeposlova, a uticalo je inaskraćenjevremenapotrebnogzaobavljanjeistih. Digitalnetehnologijepodržavajuostvarenjeposlovnihciljevakaoštosupoboljšanjeproduktivnosti, smanjenjetroškova, poboljšanodonošenjeodluka, boljiodnosisaklijentimailirazvijanjenovihstrateškihaplikacija. Pritisciizokoline( tržišni, društveniilitehnološki) iziskuju da preduzećananjihodgovorei to ne samosmanjenjemtroškovanegoirazličitiminovativnimaktivnostima, kaoštosumijenjanjeprocesailistrukture. Na većinuovihzahtjevamoguće je reagovatiprimjenomodgovarajućeinformacionetehnologije, a u nekimslučajevima ta primjenapredstavljaijedinorješenje.Pravilnaprimjenanovihtehnologijamoženeuspješnopreduzećepretvoriti u uspješno.Smatram da novetehnologijetreba da budusastavnidioupravljanja, kojićepomoćimenadžeru da budebolji u svomraduiostvaritikoristzafirmu.Istovremenomenadžmentkoji ne pratinovetrendovei ne prilagođavaim se, možesamo da budelošijinegoinače.

PremaMaxuUgazu:  „Mentalnageografijaelektronskogposlovanja ne poznajegranice, postojisamojednaekonomijaijednotržište”. [3]Menadžeri XXI vijekatreba da znajukakodigitalnoposlovanjeutičenaorganizaciju, koji je doprinosdigitalnogposlovanja u poslovanjupreduzeća, aliikako se informacionetehnologijekoristekakobimogliuvjeritiiostalezaposlene da ihkoriste. U modernommenadžmentudigitalnadimenzija se javljakaopodrškarazličitimprocesima, globalizacijarušisvegranice a digitalnarevolucijamijenjapojmoveudaljenostivrijeme. Digitalnarevolucijamijenjanačinfunkcionisanjatržišta, dovodi do brisanjagranicaivećeintegracijepojedinihoblastišto u potpunostiinternacionalizujeposlovanje.Ova revolucijadovela je do potpuneglobalizacijeposlovanja, štopokazujeprimjer Coca Cole koja je prvazapočelaglobalizacijuposlovanja 1920-ih, a trenutnoposluje u više od 200 zemalja I proizvodiblizu 500 brendova. Coca Cola zapošljavapreko 92 400osoba, odkojih je 86% zaposleno van granica SAD-a. „Virtuelnaorganizacija je sistembazirannaznanjuikorištenjusavremenihkomunikacionihtehnologija”.[4]Primjenomkonceptadigitalnogposlovanjakompanijisudostupnenovemogućnosti.Recimo, pruža se mogućnostinterakcijeljudi(virtuelnitimovi) kojiradenanekomzajedničkomprojektu,  bezobziranavremenskeiprostornebarijere. Ovitimovipredstavljajujedan od specifičnih timova koji su karakteristični za moderno doba, i mogu obavljati zadatke kao i ostali timovi (razmjenjivanje informacija, donošenje odluka, razrada strategija). Virtualni timovi koriste digitalnu tehnologiju za povezivanje vremenski i prostorno razdvojenih članova radi postizanja zajedničkog cilja. Uz pomoć ovih timova menadžment je u mogućnosti da koristi mrežu udaljenih profesionalaca bez pretjeranih troškova i složene organizacije rada.Umjestonasastancima,  znanjaiinformacije se prenoseputemrazličitihvidovadigitalnekomunikacije, elektronskompoštom, video itelekonferencijama, što u velikojmjeripojednostavljujeiolakšava rad. Prednostovakvognačinaradarazličitihvirtuelnihtimovaprvenstveno se ogleda u smanjenjutroškovaradnesnage, zatim, smanjuje se vremenski period koji je neophodanzarealizacijuprojekata, povećava se efikasnostiefektivnost, a usvajanjeznanja se podiženavišinivo.„Različitetehnologije, posebno one koje se odnosena internet uznemirićemnogesadašnjekompanijeistvoritimogućnostzanastanaksutrašnjihvelikihkompanija”.[5]Među prvim investitorima u informacione tehnologije bila je avio kompanija American Airlines, koja je 1962. uvela SABRE računarski rezervacioni sistem, što je u velikoj mjeri olakšalo poslovanje.Menadžeritreba da znajukakonapravinačinipravovremenokoristenovetehnologijekako bi bili u prednosti u odnosunakonkurenciju. Mala greška u primjeni može dovesti do velikih gubitaka, a koristi za konkurente. Smatram da primjena različitih tehnologija zapravo stvara konkurentsku prednost kompaniji, jer znanja i informacije u ovoj oblasti predstavljaju osnovno konkurentsko oružje našeg doba.

Misljenjao uticajudigitalnerevolucijenaposlovanjekompanijaiuspješnost u radumenadžerasupodjeljena, štoćuidokazatinarednimprimjerima. Dokjedniinformacionetehnologije vide kaoodgovorirješenjasvihproblemamenadžmenta, drugismatraju da to nijenužnosauspjeh. Prviprimjerodnosi se naposlovanje IBM-a, kojem je primjenainformacionetehnologijedoprinjelauspješnosti u poslovanju. Korištenjemmogućnostikoje mu je pružio e-biznis, IBM je istakaokako je 1999.godineposredstvominterneta u svomposlovanjuredukovaotroškovezamilijardu USD. Koliko je to velikauštedagovorikomparacijasagodišnjimprihodom od 90 milijardi USD.[6]Zarazlikuodovogstanovišta, postojimišljenje da ne postojidirektnakorelacijaizmedjuinvestiranja u digitalnutehnologijuiposlovnihrezultata.  PremaErikuBrynjolfsson: „Istidolarpotrošennaistiinformacionisistemjednojkompanijimožedatikonkurentskuprednost, a drugojsamoskupotraćenjevremena”.[7] Sa navedenim se složio i ekonomista Paul Strassmann koji smatra da ne postoji direktna veza između troškova uloženih u kompjutersku opremu i tehnologiju  i rezultata poslovanja kompanije. Pored njega i John S. Brown koji je direktor firme Xerox Park Research Center-a, iznosi podatak po kome je u poslednjih dvadeset godina američka industrija uložila preko 1 trilion dolara u razvoj tehnologije, a napredak u efikasnosti zaposlenih je relativno mali.[8]Kao još jedan primjer u odbranu uticaja digitalne revolucije navešću firmu P&G (Procter&Gamble).  Generalni direktor Robert Mekdonald izjavio je da je zahvaljujući digitalnoj tehnologiji moguće sa svakim potrošačem na svijetu imati odnos jedan na jedan, a što je taj odnos ličniji, to je i potrebniji, a cilj je da kupci imaju osjećaj da su im proizvodi potrebni, a to omogućava digitalna tehnologija.[9] Na osnovu ove izjave smatram da su digitalne tehnologije uveliko pomogle pri povratnim informacijama od strane potrošača, npr. posredstvom blogova kao i komentara na društvenim mrežama.  Posredstvom internet tehnologija poboljšala se komunikacija sa kupcima, i bliže razumjevanje njihovih zahtjeva i potreba. Takođe informacione tehnologije su dovele do toga da kupci praktično kupuju jednim klikom iz udobnosti svog doma.   Želim da istaknem još jedan primjer zarade na osnovu znanja steknutih u oblasti informacione tehnologije. Kao primjer navešću kompaniju Napster.  Stvorio ju je devetnaestogodišnjak Šon Fening, kao firmu koja je stvarala softver i omogućila da se digitalni muzički fajlovi lako razmjenjuju putem interneta. Kopmanija je nastala kao kombinacija novih tehnologija MP3 tehnologije i vida umrežavanja P2P (peer-to-peer), koji je omogućio distribuciju fajlova direktno izmedju kompjutera u mreži. Kao rezultat, kompanija je imala gotovo 70 miliona registrovanih korisnika (u vrlo kratkom vremenskom periodu) koji su razmijenili milijarde fajlova odlaskom na Napster. Ovakva primjena tehnologije omogućila je da Napster postane kompanija sa najbržim rastom u istoriji.[10]

Činjenica da živimo u dobu u kojem se promjene i napreci u tehnologiji odvijaju velikom brzinom, kao jedan od problema vidim prebrzo zastarjevanje “novih” tehnologija. Vrijeme koje je potrebno menadžmentu da uvede i prisvoji pojedine tehnologije odgovara vremenu koje je potrebno da se trenutne tehnologije poboljšaju, ili “izume” neke novije tehnologije. Teško je održati korak sa tehnologijom, uvijek je ispred nas, zato je neophodno da menadžment neprestano uči i prilagođava se promjenama u okruženju kako bi ostvario maksimalnu korist u odnosu na konkurente.Porter postavlja pitanje: „Treba li ulaganja u informatiku shvatati kao investiciju, trošak, primarnu ili sekundarnu djelatnost ili nešto drugo”?[11]Iako postoje bitna neslaganja različitih autora o uticaju naprednih tehnologija na poslovanje menadžmenta, smatram da pravilno i pametno korištenje istih može uveliko doprinjeti poslovanju, u pogledu smanjenja troškova i lakše organizacije rada, boljim odnosima sa klijentima, kao i razvoja intelektualnih mogućnosti zaposlenih.

Literatura:

v Peter Drucker, http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm

v Elvir Čizmić, Adil Trgo, Savremeni menadžerski koncept, Sarajevo 2010.

v Max Ugaz, Direktor Corvus USMP, Digitalna organizacija, Međunarodni centar Univerziteta San Martin de Porres

v Dijana Radonjić, Preduzetnička ekonomija, Podgorica 2004.

v Christensen, E.M., The Innovator’s Dilemma, When new Technologies cause great firms to fail, 1997.

v Nikola Vukmirović, Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji i praksi, Banja Luka, 2012.

v   Brynjolfsson, E., Hitt L., The Customer Counts, Information Week, 1996.

v Montenegrian Joyrnal

v Market network, objavila konsultantska firma za menadžment McKinsey&Company, april 2012.

v https://www.google.ba/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0CDcQFjAD&url=http%3A%2F%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile%2F101510&ei=uQSHVLqcMIrOygPik4HACg&usg=AFQjCNHVt8tE6T7gZkWrjaXKNQmaK7R5IQ&bvm=bv.81449611,d.bGQ

v Dimitrije Ostojić, Strategija elektronskog poslovanja, E-Business

v Porter, 1985.

---

[1]Peter Drucker, http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm

[2]ElvirČizmić, Adil Trgo, Savremeni menadžerski koncept, Sarajevo 2010.

[3]Max Ugaz, DirektorCorvus USMP, Digitalnaorganizacija, Međunarodni centar Univerziteta San Martin de Porres

[4]Dijana Radonjić, Preduzetnička ekonomija, Podgorica 2004.

[5]Christensen, E.M., The Innovator’s Dilemma, When new Technologies cause great firms to fail, 1997.

[6]Nikola Vukmirović, Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji i praksi, Banja Luka, 2012.

[7]Brynjolfsson, E., Hitt L., The Customer Counts, Information Week, 1996.

[8]Montenegrian Joyrnal

[9]Market network, objavila konsultantska firma za menadžment McKinsey&Company, april 2012.

[10]Dimitrije Ostojić, Strategija elektronskog poslovanja, E-Business

[11]Porter, 1985.

HENRY MINTZBERG JE DAO ZNAČAJAN DOPRINOS RAZVOJU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Strategijski menadžment, kao nauka, razvijao se godinama. Doprinos njegovom razvoju dali su mnogi istaknuti autori a među njima i Henry Mintzberg čiji doprinos analiziramo u ovom eseju. Na početku se ističe jedno veoma bitno pitanje. Šta je strategijski menažment? Strategijski menadžment je, ustvari, jedan moderan koncept menadžmenta koji je privukao pažnju brojnih istraživača menadžmenta. Kao rezultat toga, ne postoji jedna šire prihvaćena definicija strategijskog menadžmenta. "Zadatak strategijskog menadžmenta je da omogući organizacijji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu)."[1] Sada, kada smo definisali strategijski menadžment, pažnju posvećujemo doprinosu  Henry Mintzberg-a razvoju strategijskog menadžmenta.

Henry Mintzberg (rođen02.09.1939) jedan je od najuglednijih svjetskih mislilaca na području nauke i umjetnosti liderstva i menadžmenta, autor 16 knjiga i stotina stručnih članaka. Profesor je menadžmenta na Univerzitetu McGill u kanadskom Montrealu, vanredni profesor na francuskoj poslovnoj školi INSEAD i voditelj udruženja Strategic Management Society koja broji  3000 članova iz 80 država. Duhovit, elokventan i neposredan, Mintzberg je oštar kritičar tradicionalne poslovne prakse i prestižnih poslovnih škola koje po njegovom mišljenju proizvode “samoljubive MBA diplomce” bez praktičnog iskustava i dodira s realnošću.

Prema Mintzbergu organizacije imaju samo nekoliko osnovnih struktura ili konfiguracija. One se prepoznaju kao ključni organizacioni atributi ili komponente. On razlikuje sledećih pet bazičnih organizacionih konfiguracija preduzetnička, mašinska, profesionalna, diviziona, i  inovativna organizacija, s naznakom da svaka organizacija, svaki biznis, u osnovi funkcionira u okviru jedne od naznačenih bazičnih organizacionih konfiguracija. Svaki tip organizacione konfiguracije je efektan u različitim organizacionim situacijama, te tip organizacije na potpuno različit način pristupa postupku projektovanja organizacione strukture.[2]

Preduzetničku organizaciju karakteriše jednostavna, neformalna i fleksibilna struktura sa malo zaposlenih. Lideri preduzetničkih organizacija koordiniraju njihov rad putem neposrednog nadzora. Oni su pojedinci jakih ličnosti, kojima profesionalni savjet koji nije u skladu sa njihovom vizijom i ideologijom može izgledati kao izazov. Takođe lideri  teže da postanu blisko povezani sa takvom organizacijom, sa detaljima njenog poslovanja i organizovanja, da bi zavisno od tih informacija mogli da formulišu strategiju. Inovacije i uspješno rješavanje poremećaja jeste glavna funkcija lidera. Preduzetničke organizacije se javljaju kada je organizacija mlada, te većina organizacija prođe kroz ovu fazu, iako ne ostaju u njoj duži vremenski period. Ova konfiguracija organizacije se takođe javlja kada se organizacija suočava sa krizom, te se njeni članovi okreću snažnom vodstvu. Prema Mintzbergu preduzetnička organizacija je doživjela svoj vrhunac u vrijeme velike američke krize.                                                                                                       Moderna birokratija, velika centralizacija, poštovanje formalnih procedura za rutinske poslove, podjele rada, jesu neke od karakteristika mašinske konfiguracije preduzeća. Ključni dio ove organizacije jeste ustvari njena tehnostrostruktura, poslovni proces se pomno priprema i normira prema određenim pravilima. Radna mjesta su standardizovana, svaki radnik ima obavezan trening kroz koji prolazi i „vezani“ su za tekuću traku.  Prema Mintzbergu srednji, odnosno tzv. middleline menadžeri u okviru ovog tipa preduzeća imaju zadatke da upravljaju smetnjama koje se javljaju u proizvodnji, a takve smetnje se javljaju često jer se nestandardni slučajevi ne mogu riješiti standardnim procedurama. Neophodno je takođe da se radi sa zaposlenim na provođenju usvojenih politika i procedura kao i da se podrži vertikalni tok informacija u okviru organizacije. Mašinska organizacija može biti nacionalna pošta, zatvor, avio ili automobilska kompanija, pa čak i mala agencija za sigurnost ukoliko postoje odgovarajući uslovi. Kada se govori o ovoj organizaciji neophodno je spomenuti da ona ne dopušta svojim zaposlenim da njihov talenat dođe do izražaja ili da izraze kreativnost, jer su usko specijalizovani za određene poslove. Ovakve organizacije posluju u stabilnom okruženju, jer ne mogu često mijenjati svoje politike i procedure.

Inovativna ili ad-hoc organizacija predstavlja  tip projektne strukture. Ona je neophodna za određene organizacije koje se bave specifičnim            djelatnostima, kao što su istraživanje i razvoj,          marketing,  odnosi sa javnošću itd. U ovom             modelu organizacijske strukture dominantna je  koordinacija i međusobno prilagođavanje velikim strukturama jer ona uključuje različite            oblike timske, matrične i mrežne strukture.[3] Riječ je o organizacionom kontekstu koji karakteriše uslove poslovanja najvećeg broja današnjih industrija i današnjih organizacija. Sve veći pritisak iz sve kompleksnijeg i dinamičnijeg okruženja, nezadrživi prodor mikroprocesora u najrazličitijim pojavnim oblicima u sve pore poslovnih procesa, te sve veća moć i ostalih (pored vlasnika) interesno-uticajnih grupa (posebno kupaca i društvene zajednice) i samih zaposlenika kao nosioca inovativnog procesa, ključni su pokazatelji organizacijskog ambijenta današnjih preduzeća. Kompleksno i dinamično okruženje pred organizacije postavlja inovacijski pritisak, promovišući inovaciju kao ključnu organizacionu silu i kamen temeljac organizacione poslovne strategije. Oblikovanje poslovne strategije u okviru inovativnih organizacija ima karakter kontinuelnog procesa baziranog na logici tzv. izranjajuće strategije. Samim tim, logika koncepta “učeće organizacije”[4] uz uključivanje kreativnih potencijala svih zaposlenih  jedini je način na koji organizacija može na kontinuiranoj osnovi osiguravati potreban stepen inovativnosti. Inovacija i organizaciona sposobnost da inovativno djeluje ključna su obilježja inovativne organizacije, koja se kao organizaciona konfiguracija strukturira upravo na način da proizvodi inovacije na kontinuiranoj osnovi. Nema dileme da je biti inovativan, na inovativnoj osnovi zadovoljavati potrebe kupaca uslov opstanka u današnjem svijetu biznisa. Inovativna organizacija ljude, zaposlenike, tretira kao adaptibilne i inovativne, kao organizacijske ključne kompetencije i izvor konkurentske prednosti. Organizaciona struktura vrlo je fludina, granice između organizacionih dijelova su porozne, a riječ je u osnovi o plitkoj organizacionoj strukturi ustrojenoj na funkcionalnom metodu grupisanja sa širokim rasponom kontrole i malim brojem organizacionih nivoa. Inovativna organizacija je organska, fleksibilna, projektno vođena i decentralizirana organizacija utemeljena na kreativnoj imaginaciji svojih zaposlenih, koji predstavljaju kamen temeljac organizacijske inovativnosti. [5]

            U organizacionom kontekstu profesionalne organizacije vrsta biznisa ima status centralne organizacione varijable.S ve vrste biznisa koje počivaju na angažmanu  obučenih profesionalaca organizuju  se u okviru profesionalne organizacione konfiguracije. Tipične vrste biznisa koje se organizuju u okviru profesionalne organizacije su obrazovne ustanove, bolnice, instituti, advokatske kancelarije i sve druge vrste biznisa koje počivaju na obučenim profesionalcima koji, kao edukovani i obučeni pojedinci svoje znanje I standarde unose u profesionalnu organizaciju. Zajednička osobina poslovne strategije poslovnih organizacija je njena baziranost na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, s mogućnošću da ostvaruje i niži stepen pokrivenosti tržišta, odnosno veći stepen tržišne fokusiranosti. Prema Mintzbergu tek osnovana profesionalna organizacija ili profesionalna organizacija sa dugom tradicijom funkcionišu u okviru iste organizacione konfiguracije. Drugim riječima, za takve vrste biznisa profesionalna organizacija je i početni i trajni oblik organizacione konfiguracije. Za profesionalnu organizaciju nije neuobičajeno da su i sami profesionalci istovremeno vlasnici takve organizacije. Okruženje ove organizacije je kompleksno i stabilno, dovoljno kompleksno da zahtijeva odgovarajuću edukaciju i trening, te dovoljno stabilno da se zahtijevana znanja mogu standardizovati u obliku odgovarajuće profesije. Sa druge strane, tehnologija, shvaćena kao “baza znanja”[6] je vrlo sofisticarana ali tehnički sistem shvaćen kao set instrumenata koji se koristi da bi se primijenila data baza znanja niti je pretjerano sofisticiran, niti je pretjerano regulisan, niti automatizovan. Profesionalna organizaciona konfiguracija je neizbježan oblik konfiguracije za naznačenu vrstu biznisa. Kako biznisi bazirani na visokostručnim profesionalcima u vremenima koja dolaze imaju sve veću I veću ekspanziju, to će I ova konfiguracija biti sve prisutnija. Drugim riječima, za razliku od mašinske konfiguracije, ovaj tip organizacije ne zastarijeva.[7]

            Kada poslovna strategija ima status centralne organizacione varijable, i to poslovna strategija shvaćena u smislu primijenjen strateške opcije odnosno diverzifikacije. Primjenom strateške opcije diverzifikacije organizacijski top menadžment donosi odluku da vodi dva ili više biznisa, gdje svaki od biznisa zahtijeva puni poslovni fokus, što i dovodi do ustrojavanja biznisa po principu jedan biznis – jedna divizija. Sagledavajući divizonu organizaciju stavljajući fokus na starost i veličinu, neupitno je da stratešku opciju diverzifikacije mogu realizovati samo vrlo velike i stare organizacije. Kako je svaka divizija poslovno fokusirana na jedan biznis, to divizionu organizaciju karakteriše postojanje većeg broja okruženja i većeg broja tehničkih sistema. Svaki biznis ima svoje okruženje i tehnički sistem. Moć je bez obzira na snagu ostalih interesnih grupa (ove organizacije su nerijetko u domenu javnog sektora) u velikoj mjeri stacionirana i na nivou same divizije, u rukama divizijskog menadžmenta. Diviziona organizacija je neizbježan oblik organizovanja svih poslovnih sistema koji svoj razvoj zasnivaju na strateškoj opciji diverzifikacije. Shodno tome, dati oblik organizacione konfiguracije ima svoje mjesto i danas, a i u vremenima koja dolaze. [8]

            Sagledavajući Mintzbergovih pet organizacionh konfiguracija u istorijskom kontekstu, evidentno je da je mašinska organizacija dominantna organizaciona konfiguracija koja poslovni proces utemeljuje na tekućoj traci. Preduzetničke organizacije su okvir organizovanja mikro i malih biznisa (veličina kao dominantna organizaciona varijabla, moć u rukama preduzetnika), dok su profesionalne organizacije organizacioni okvir za organizovanje svih vrsta biznisa zasnovanih na angažmanu visokostručnih profesionalaca koji posjeduje vlastito znanja i vještine. Divizionu, diverzifikovau organizaciju utemeljenu na diverzifikaciji kao strateškoj razvojnoj opciji karakteriše prisustvo većeg broja biznisa unutar jedne organizacije, s tim da svaki biznis kao zasebna divizija funkcioniše kao posebna organizaciona konfiguracija (mašinska, profesionalna ili inovativna). Inovativna organizacija je organska, fleksibilna, projektno vođena i decentralizovana organizacija utemeljena na kreativnoj imaginaciji svojih zaposlenih, koji predstavljaju kamen temeljac organizacione inovativnosti, te tako odgovaraju na dinamično okruženje u kome posluju.

            Henry Mintzberg nam je dao moćan alat koji nam pomaže da razumijemo organizacije, kao i složene manifestacije u stvarnom svijetu koje mogu uticati na njih. Promjene u okolini, a posebno nove tehnologije će dovesti do ogromnih promjena u organizacionoj strukturi, sistemima i stilu vodstva. Međutim, nije očito da ove promjene odrede novi menadžerski model. Osim toga nije ni očito da će menadžment  21. vijeka biti utemeljen isključivo na distribuiranim inovacijama, participativnom odlučivanju i tržišno utemeljenim mehanizmima. Vjerovatnije je da će budućnost menadžmenta biti nadogradnja na postojeće menadžerske politike i prakse, te da će se više temeljiti na informatičkim strukturama i sistemima. Očito je da će se menadžment mijenjati s obzirom na izazove s kojima se mora suočiti u 21. vijeku. Te će promjene biti orijentisane ka modernizovanju menadžmenta kako bi se uspostavila neka nova načela koja imaju moć da ukažu na nove pristupe. Naime, nemoguće je izgraditi ključne organizacione sposobnosti sutrašnjice na načelima menadžmenta 20.vijeka, načelima koja vuku svoje porijeklo još sa samog početka industrijske revolucije. Stoga je nužno razotkrivati i preispitivati dugogodišnje menadžerske prakse koje su dominirale proteklim vijekom, s jedne, te analizirati praksu naprednih preduzeća današnjice, s druge strane. Preduzeća će se razvijati i umirati preduzimajući stalne promjene kako bi pronašla adekvatan način preživljavanja.

Literatura:

                Mašić, B.(2001), Strategijski menadžment

Alihodžić, A., Ljutić, J. Organizacija preduzeća – poslovna organizacija, slajdovi

Huseinagić, E., Osnove menadžmenta

            Garača, Ž., Lazibat, T.: (2011), Menadžment, vođenje i  organizacija u 21. stoljeću,         Ekonomski  fakultet Zagreb

                Mintzberg, H. (1979), The structuring of organizations

                Šunje, A. (2002), Top menadžer: vizionar i strateg

                Lemieux, V. Applying Mintzberg's theories on organizational configuration to archival appraisal 

---

[1] Mašić, B.(2001), Strategijski menadžment

[2] Alihodžić, A., Ljutić, J. Organizacija preduzeća – poslovna organizacija, slajdovi, Preuzeto sa www.iu-travnik.com 08.12.2014. godine

[3] Huseinagić, E., Osnove menadžmenta, slajd broj 66

[4] Senge (1990) je koncept „učeće organizacije“ promovisao tek početkom 90-ih, tj. više od 10 godina nakon što je Mintzberg promovisao svoju doktrinu organizacionih konfiguracija.

[5] Garača, Ž., Lazibat, T.: (2011), Menadžment, vođenje i  organizacija u 21. stoljeću,str. 17 Ekonomski  fakultet Zagreb

[6] Mintzberg, H. (1979), The structuring of organizations, str. 367

[7] Šunje, A. (2002), Top menadžer: vizionar i strateg  153. stranica

[8] Šunje, A. (2002), Top menadžer: vizionar i strateg  154. stranica

Analiza kljucnih izazova za strategijski menadzment u eri digitalne revolucije ( 2. Rad )

Tema ovog rada su ključni izazovi strategijskog menadžmenta u eri digitalne revolucije. Na početku će se govoriti uopšteno o strategiji, a zatim kako je pojava novih tehnologija dovela do njenih promjena. Naglasak će biti na razvoju interneta, jer je on možda najviše doprinio tim promjenama kao i o mogućnostima koje on pruža. Najbitnija promjena do koje je internet doveo je pojava elektronskog poslovanja, a oblast elektronskog poslovanja koji se najviše razvio je internet trgovina. Zatim će biti riječi o tome na koji način je internet doveo do „brisanja“ granica, odnosno do razvoja globalnog tržišta čiji su glavni aspekti globalno organizovana proizvodnja, investicioni tokovi i sve brže tehnološke promjene. Na kraju će se reći kako su ove promjene zajedno dovele do razvoja društva znanja, koliko je ono bitno u organizaciji i koja je uloga menadžera u jednoj savremenoj kompaniji.

Strategija je jedna od riječi koje menadžeri najčešće upotrebljavaju. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i u praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina dvadesetog vijeka. Strategija je grčka riječ i ona je pozajmljena iz vojne terminologije (strategos znači general, odnosno vojskovođa). Riječ strategija, prema tome, bukvalno znači „vještina generala“. Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granu ratne vojne vještine koja se bavi primjenom oružanih snaga kao cjeline na ratištu, radi postizanja ratnog cilja. Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj“ sredini i u uslovima koji su slični ratnom stanju i koji zbog toga zahtijevaju stalnu borbu kako bi se ostvario neki cilj. "Ratnu" sredinu predstavlja tržište gdje se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo povjerenje potrošača. U poslednjih nekoliko decenija došlo je do značajne promjene poslovne strategije preduzeća. "Ubrzanje promjena je posebno uslovljeno tehnološkim promjenama koje obuhvataju promjene proizvoda i usluga, procesa i danas informacionih tehnologija, kao osnovnih pretpostavki uspješnosti organizacija.“ (Mašić, Branislav , Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, 2009) Stacionirani i mobilni telefoni postali su neodvojiv dio svakodnevnice. Mediji kao što su novine, časopisi, radio i televizija počeli su da propagiraju brzinu, umrežavanje i pridruživanje nosiocima tehnološkog napretka. U takvim uslovima preduzeća moraju da uvode novu tehnologiju kako bi ostala konkurentna, iako to izaziva nove troškove. Preduzeća, takođe, treba da razumiju koliko su široki efekti i implikacije nove tehnologije i kako da ih iskoriste kako bi stvorili konkurentsku prednost.

„Digitalna revolucija je napravila nesamjerljiv uticaj na nastanak nove ekonomije, zbog direktnog uticaja na osnovni materijal – informaciju. Digitalna revolucija proizašla je iz dva događaja. Prvi je pad cijene procesora, koja nije promijenila mogućnosti i brzinu obrade podataka i druga je pad troškova telekomunikacija, a njen obim za prenos je ponovljen u jednakoj mjeri.“(Ćosić, Ljubiša; Dašić Predrag; Radovanović, Danka; Sladoje, Miljan; Promjene u menadžmentu kroz uticaj digitalne ekonomije, 2011) Najveće promjene izazvala je pojava interneta koji je doprinio lakšoj komunikaciji, odnosno lakšoj razmjeni informacija, a znamo da se danas sve vrti oko posjedovanja prave informacije u pravo vrijeme. Društvo je postalo informaciono, a informacija znanje, moć i novac. Internet može da se  definiše  kao globalni informacijsko-komunikacijski sistem koji spaja i povezuje kompjuterske mreže pojedinih organizacija i zemalja i koji se bavi prikupljanjem, obradom i distribucijom informacija, odnosno podataka  u svim komunikacijskim mrežama koje omogućuju pretraživanje bilo koje lokacije u mreži sa bilo koje druge lokacije u toj istoj mreži. Razvoj i upotreba interneta otvorili su preduzećima nove mogućnosti kao što su elektronsko plaćanje, smanjenje troškova, mogućnost istraživanja tržišta, laka dostupnost do potrošača i slično. „Elektronske veze i komunikacije omogućavaju kontinuirano poslovanje sa velikom efikasnošću, nižim troškovima te manjim greškama i propustima, omogućavaju veliku transparentnost podataka, informacija, znanja i dostupnost svih dijelova tržišta kako velikim tako i malim korisnicima.“ (Ćosić, Ljubiša; Dašić Predrag; Radovanović, Danka; Sladoje, Miljan; Promjene u menadžmentu kroz uticaj digitalne ekonomije, 2011) Sama upotreba informacionih tehnologija dovela je do promjena u formiranju novih proizvoda i usluga kao i načina kupovine istih, ali i sprovođenje kvalitetne poslove politike. Informacione tehnologije su imale dvije vrste uticaja na politiku preduzeća. To su neposredni uticaji koji predstavljaju uštede u resursima i vremenu kao i racionalizaciju poslovnih procesa, koje je lako izmjeriti, i posredni uticaji koje je teško izmjeriti. Pod uticajem interneta došlo je do "brisanja" granica između zemalja, a ni udaljenost više ne predstavlja problem što znači da je on jedan od faktora koji su najviše doprinijeli globalizaciji.

„Internet tehnologija pruža bolje mogucnosti za kompanije da uspostave karakteristično strategijsko pozicioniranje, nego što su to učinile prethodne generacije informacionih tehnologija. Ključno pitanje vise nije da li primjeniti internet tehnologiju - kompanije nemaju izbora ako žele da ostanu konkurentne - već kako ih primjeniti." (Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business School, 2001) Ako je profitabilnost pod pritiskom u mnogim industrijama pod uticajem interneta postaje važno za kompanije da se izdvoje iz gomile - da budu isplativije od prosječnih izvođaca. To mogu da postignu nižim cijenama od cijena konkurenata, odnosno višim cijenama od cijena konkurenata kako bi se stvorile povoljne percepcije o proizvodu ili usluzi među kupcima. Takođe moguće je i kombinacijom ove dvije strategije. Internet utiče na strateško pozicioniranje na razlicite načine. To otežava kompanijama da održe operativne prednosti, ali otvara nove mogućnosti za postizanje ili jačanje prepoznatljivog strateškog pozicioniranja. Najbitnija promjena do koje je došlo pod uticajem interneta je promjena načina poslovanja, odnosno pojava elektronskog poslovanja. Pojam elektronsko poslovanje podrazumijeva svaki oblik organizacije poslovanja koji zavisi od primjene informacione tehnologije i podrške interneta. Elektronsko poslovanje (e-bussines) obuhvata nekoliko oblasti: elektronske usluge (e-service), elektronsku trgovinu (e-commerc), elektronske finansije (e-banking), elektronske komunikacije (e-communications), i elektonsku proizvodnju (e-manufacturing). Oblast koja se najviše razvila od ovih gore navedenih je elektonska trgovina koja omogućava kupcima naručivanje proizvoda putem interneta. Ova trgovina se smatra najprofitabilnijim oblikom trgovine zbog jednostavnosti i niskih troškova (na primjer prodavac ne plaća zakup i režije za poslovni prostor). „Najveću dobit ostvaruju preduzeća koja su ispred konkurencije, te postoji izuzetna prilika za one koji takav način trgovine sada pokreću kod nas da osiguraju svoje mjesto na ovom novom tržištu.“ (Vukmirović N. Nikola, Savremeno preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2006)

Kao što je gore spomenuto, upotreba interneta u preduzećima doprinijela je globalizaciji poslovanja. „Globalizacija ruši sve granice, a prisutnost sofisticiranih tehnologija mijenja pojmove udaljenosti i vremena. Pojavom interneta nestaju fizičke dimenzije jer internet mijenja prostorne i vremenske odnose među pojavama. Vremenske zone i prostorna udaljenost na internetu nestaju tako da nije bitno gdje se neko nalazi i u koje vrijeme.“ (Ćosić, Ljubiša; Dašić Predrag; Radovanović, Danka; Sladoje, Miljan; Promjene u menadžmentu kroz uticaj digitalne ekonomije, 2011) Ekonomska globalizacija predstavlja stvaranje jedinstvenog svjetskog tržišta bez fizičkih granica.. „Ekonomska dimenzija globalizacije odnosi se na ogroman porast trgovine, investicija, pojačane i povećane finansijske tokove, stvaranje globalnog, jedinstvenog svjetskog tržišta, transnacionalno integrisanu proizvodnju, prostorno i vremenski neograničene puteve biznisa, privredne zakone koji su globalni, svjetski.“ (http://ishodiste.com/index.php?option=com_content&task=view&id=131&Itemid=28) Globalizacija je proces koji je stvoren aktivnostima ljudi i interakcijama preko nacionalnih ganica gdje su svi uključeni, bilo kao nosioci promjena ili kao ljudi koji su njima pogođeni. Danas živimo u svijetu  gdje je proizvodnja globalno organizovana i mnogi proizvodi koje koristimo došli su do nas kroz postojanje međunarodne trgovine i niza aktivnosti preduzeća u globalnom okruženju. „Kada kažemo globalizacija ne radi se samo o velikim korporativnim i globalnim firmama, poput Coca-Cole ili Microsoft-a, nego lanac snabdijevanja globalnim proizvodima  često čini niz zemalja i obuhvata niz manjih kompanija. Charles Hill ističe kako Nokia telefoni koji su možda dizajnirani u Finskoj i organizovani u njenom sistemu proizvodnje i kontrolisani od strane štaba tamo, sadrže mikročipove sa Tajvana, ali dizajnirane od strane indijskih inženjera koji rade za firmu u Kaliforniji. Telefoni mogu biti sklopljeni u Teksasu, a zatim prodati preko niza tržišta, koja upotrebljavaju lokalne reklamne agencije za kulturne razlike u njihovim kompanijama. (Paul Wetherly; Dorron Otter, The business Environment, 2008, Oxford University Press)

Danas postoji nekoliko glavnih aspekata globalizacije. Najznačajniji od tih aspekata su međunarodna trgovina i stvaranje globalnog tržišta, kao i globalno organizovana proizvodnja, investicioni tokovi i u skorije vrijeme sve brže tehnološke promjene. Prilagođavanje globalnom okruženju postaje neophodna stavka u poslovanju preduzeća, naravno, ako se ono bavi međunarodnom ekonomijom. To je iz razloga što globalno okruženje utiče i na unutrašnje okruženje preduzeća. Prilikom osmišljavanja odgovarajućih strateških odluka, preduzeća mogu da koriste različite tehnike. Da bi se iskoristila većina mogucnosti koje pruža globalizacija, što je u cilju svakog preduzeća koje posluje na međunarodnom nivou, preduzeća moraju zajedno da prilagode konkurentsku okolinu u kojoj posluju, njihove pojedinačne strategije, poslovanje i organizaciju. Nisu isti izazovi za sva preduzeća. Oni će zavisiti od stepena do kojeg su preduzeća integrisana u globalno tržište, bilo u smislu konkurentnog tržišta za svoje proizvode ili njihove resurse. Globalizacija preduzećima otvara niz mogućnosti, tj. ima niz pozitivnih uticaja. „Kao na primjer, mogućnost da povećaju prodaju na tržištu, da dobiju jeftinije resurse, da diverzifikuju i šire rizik, da se suprotstave konkurentskim prijetnjama rivala. (Paul Wetherly; Dorron Otter, The business Environment, 2008, Oxford University Press) Kompanije koje posluju na globalnom nivou treba da izaberu zemlje u koje će se širiti, a zatim da usvoje najbolju strategiju. Od ključne važnosti postaje uloga finansijskih tržišta onda kada mnoge zemlje nastoje da se integrišu u globalnu ekonomiju kada finasijski sistemi postaju otvoreniji. To je za globalni biznis značajno jer pomaže u smanjenju troškova transakcija. Iz navedenog se može zaključiti da preduzeća moraju da budu sposobna da se prilagode različitim finansijskim procedurama, različitim kulturama, različitim konceptima kao i mogućnostima različitih izvora profita, što nije nimalo jednostavno. Priča o globalizaciji nije potpuna ukoliko se ne spomene jedna od najvećih svjetskih kompanija kao što je Coca-Cola. Coca- Cola se smatra jednim od  najvrijednijih brendova u 2013. godini (smatra se da je vrijednost brenda 79.21 milijardu američkih dolara što je čini bogatijom i od nekih zemalja), dok su proizvodi ove kompanije mogli da se nađučak  u oko 200 zemalja svijeta. Svaki dan se konzumira oko 1.8 milijardi pića, a oko 94% svjetske populacije čulo je za Coca-Colu. Zanimljivo je spomenuti i da je Coca-Cola prvi sok koji se pio u svemiru što su učinili astronauti koji su testirali Coca-Cola Space Can 1985 godine.

Sa tehnološkom revolucijom i sa procesom gobalizacije dolazi do sve većeg značaja znanja i informacija. Nekad su dominantni poslovni resursi bili prirodni izvori, kapital i rad, dok su to danas znanje, informacije i intelektualni kapital.  Sve to dovelo je do razvoja društva znanja koje, takođe, predstavlja izazov strategijskog menadžmenta u doba digitalne revolucije. Društvo znanja predstavlja društvo u kojem ljudsko znanje, sručnost i sposobnosti čine najvažniji resurs za poslovanje preduzeća, tako da preduzeća i menadžeri ostvaruju svoj uspjeh  tako što ulažu i nabavljaju intelektualni kapital. Informacionu tehnologiju i savremenog menadžera najviše veže pojam organizacija koja uči. Organizacija koja uči zasniva se na dvije riječi. To su informacija i inovacija. Za menadžere je  izazov da stvore takvu organizaciju u okruzenju koje se konstantno mijenja i u kojem dominiraju kompleksnost i nepredvidljivost. Oni bi trebalo da podstaknu i motivišu zaposlene da iznose nove ideje, da razumiju kako funkcionišu njihova preduzeća i da zajedno rade na ostvarenju svojih ciljeva i ciljeva preduzeća. S obzirom na gore navedeno danas je najbitnije da menadžer ravije takvu strategiju u organizaciji koja će  obezbjediti neophodan intelektualni kapital i koja će je učiniti sto fleksibilnijom kako bi se ta organizacija što bolje prilagodila zahtjevima tržišta.

Na osnovu napisanog može da se zaključi da je razvoj interneta donio ogromne promjene u 21. vijeku. Te promjene su, naravno, uticale na preduzeća i pozitivno i negativno. Došlo je do brzog razvoja kao i osnivanja novih kompanija, ali mnoge od postojećih nisu mogle da se nose na nametnutim izazovima. Razvoj tehnologije uticao je na globalizaciju, ali i globalizacija je uticala na razvoj tehnologije. Takođe, društvo znanja je neodvojivo od tehnologije kao i od globalizacije. Zbog takve povezanosti ova tri izazova došlo je do velikih promjena u načinu upravljanja preduzećima. Bez obzira na negativne uticaje kojih ima dosta, smatra se da je onih pozitivnih dosta više. Tehnologija je nastavila i nastaviće da se ravija što će preduzećima i dalje nastaviti da bude izazov, te zbog toga ona treba da osmisle strategije pomoću kojih će se izboriti sa negativnim uticajima i iskoristiti one pozitivne kako bi stekle i učvrstile svoju konkurentsku poziciju, kako u svojim zemljama tako i na međunarodnom tržištu.

LITERATURA:

·         Mašić, Branislav , Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, 2009

·         Ćosić, Ljubiša; Dašić Predrag; Radovanović, Danka; Sladoje, Miljan; Promjene u menadžmentu kroz uticaj digitalne ekonomije, 2011

·         Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business School, 2001

·         Vukmirović N. Nikola, Savremeno preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2006

·         Internet stranica:

http://ishodiste.com/index.php?option=com_content&task=view&id=131&Itemid=28

·         Paul Wetherly; Dorron Otter, The business Environment, 2008, Oxford University Press