Reklame :

Monday, December 22, 2014

HENRY MINTZBERG JE DAO ZNAČAJAN DOPRINOS RAZVOJU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Strategijski menadžment, kao nauka, razvijao se godinama. Doprinos njegovom razvoju dali su mnogi istaknuti autori a među njima i Henry Mintzberg čiji doprinos analiziramo u ovom eseju. Na početku se ističe jedno veoma bitno pitanje. Šta je strategijski menažment? Strategijski menadžment je, ustvari, jedan moderan koncept menadžmenta koji je privukao pažnju brojnih istraživača menadžmenta. Kao rezultat toga, ne postoji jedna šire prihvaćena definicija strategijskog menadžmenta. "Zadatak strategijskog menadžmenta je da omogući organizacijji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu)."[1] Sada, kada smo definisali strategijski menadžment, pažnju posvećujemo doprinosu  Henry Mintzberg-a razvoju strategijskog menadžmenta.
Henry Mintzberg (rođen02.09.1939) jedan je od najuglednijih svjetskih mislilaca na području nauke i umjetnosti liderstva i menadžmenta, autor 16 knjiga i stotina stručnih članaka. Profesor je menadžmenta na Univerzitetu McGill u kanadskom Montrealu, vanredni profesor na francuskoj poslovnoj školi INSEAD i voditelj udruženja Strategic Management Society koja broji  3000 članova iz 80 država. Duhovit, elokventan i neposredan, Mintzberg je oštar kritičar tradicionalne poslovne prakse i prestižnih poslovnih škola koje po njegovom mišljenju proizvode “samoljubive MBA diplomce” bez praktičnog iskustava i dodira s realnošću.
Prema Mintzbergu organizacije imaju samo nekoliko osnovnih struktura ili konfiguracija. One se prepoznaju kao ključni organizacioni atributi ili komponente. On razlikuje sledećih pet bazičnih organizacionih konfiguracija preduzetnička, mašinska, profesionalna, diviziona, i  inovativna organizacija, s naznakom da svaka organizacija, svaki biznis, u osnovi funkcionira u okviru jedne od naznačenih bazičnih organizacionih konfiguracija. Svaki tip organizacione konfiguracije je efektan u različitim organizacionim situacijama, te tip organizacije na potpuno različit način pristupa postupku projektovanja organizacione strukture.[2]
Preduzetničku organizaciju karakteriše jednostavna, neformalna i fleksibilna struktura sa malo zaposlenih. Lideri preduzetničkih organizacija koordiniraju njihov rad putem neposrednog nadzora. Oni su pojedinci jakih ličnosti, kojima profesionalni savjet koji nije u skladu sa njihovom vizijom i ideologijom može izgledati kao izazov. Takođe lideri  teže da postanu blisko povezani sa takvom organizacijom, sa detaljima njenog poslovanja i organizovanja, da bi zavisno od tih informacija mogli da formulišu strategiju. Inovacije i uspješno rješavanje poremećaja jeste glavna funkcija lidera. Preduzetničke organizacije se javljaju kada je organizacija mlada, te većina organizacija prođe kroz ovu fazu, iako ne ostaju u njoj duži vremenski period. Ova konfiguracija organizacije se takođe javlja kada se organizacija suočava sa krizom, te se njeni članovi okreću snažnom vodstvu. Prema Mintzbergu preduzetnička organizacija je doživjela svoj vrhunac u vrijeme velike američke krize.                                                                                                       Moderna birokratija, velika centralizacija, poštovanje formalnih procedura za rutinske poslove, podjele rada, jesu neke od karakteristika mašinske konfiguracije preduzeća. Ključni dio ove organizacije jeste ustvari njena tehnostrostruktura, poslovni proces se pomno priprema i normira prema određenim pravilima. Radna mjesta su standardizovana, svaki radnik ima obavezan trening kroz koji prolazi i „vezani“ su za tekuću traku.  Prema Mintzbergu srednji, odnosno tzv. middleline menadžeri u okviru ovog tipa preduzeća imaju zadatke da upravljaju smetnjama koje se javljaju u proizvodnji, a takve smetnje se javljaju često jer se nestandardni slučajevi ne mogu riješiti standardnim procedurama. Neophodno je takođe da se radi sa zaposlenim na provođenju usvojenih politika i procedura kao i da se podrži vertikalni tok informacija u okviru organizacije. Mašinska organizacija može biti nacionalna pošta, zatvor, avio ili automobilska kompanija, pa čak i mala agencija za sigurnost ukoliko postoje odgovarajući uslovi. Kada se govori o ovoj organizaciji neophodno je spomenuti da ona ne dopušta svojim zaposlenim da njihov talenat dođe do izražaja ili da izraze kreativnost, jer su usko specijalizovani za određene poslove. Ovakve organizacije posluju u stabilnom okruženju, jer ne mogu često mijenjati svoje politike i procedure.
Inovativna ili ad-hoc organizacija predstavlja  tip projektne strukture. Ona je neophodna za određene organizacije koje se bave specifičnim            djelatnostima, kao što su istraživanje i razvoj,          marketing,  odnosi sa javnošću itd. U ovom             modelu organizacijske strukture dominantna je  koordinacija i međusobno prilagođavanje velikim strukturama jer ona uključuje različite            oblike timske, matrične i mrežne strukture.[3] Riječ je o organizacionom kontekstu koji karakteriše uslove poslovanja najvećeg broja današnjih industrija i današnjih organizacija. Sve veći pritisak iz sve kompleksnijeg i dinamičnijeg okruženja, nezadrživi prodor mikroprocesora u najrazličitijim pojavnim oblicima u sve pore poslovnih procesa, te sve veća moć i ostalih (pored vlasnika) interesno-uticajnih grupa (posebno kupaca i društvene zajednice) i samih zaposlenika kao nosioca inovativnog procesa, ključni su pokazatelji organizacijskog ambijenta današnjih preduzeća. Kompleksno i dinamično okruženje pred organizacije postavlja inovacijski pritisak, promovišući inovaciju kao ključnu organizacionu silu i kamen temeljac organizacione poslovne strategije. Oblikovanje poslovne strategije u okviru inovativnih organizacija ima karakter kontinuelnog procesa baziranog na logici tzv. izranjajuće strategije. Samim tim, logika koncepta “učeće organizacije”[4] uz uključivanje kreativnih potencijala svih zaposlenih  jedini je način na koji organizacija može na kontinuiranoj osnovi osiguravati potreban stepen inovativnosti. Inovacija i organizaciona sposobnost da inovativno djeluje ključna su obilježja inovativne organizacije, koja se kao organizaciona konfiguracija strukturira upravo na način da proizvodi inovacije na kontinuiranoj osnovi. Nema dileme da je biti inovativan, na inovativnoj osnovi zadovoljavati potrebe kupaca uslov opstanka u današnjem svijetu biznisa. Inovativna organizacija ljude, zaposlenike, tretira kao adaptibilne i inovativne, kao organizacijske ključne kompetencije i izvor konkurentske prednosti. Organizaciona struktura vrlo je fludina, granice između organizacionih dijelova su porozne, a riječ je u osnovi o plitkoj organizacionoj strukturi ustrojenoj na funkcionalnom metodu grupisanja sa širokim rasponom kontrole i malim brojem organizacionih nivoa. Inovativna organizacija je organska, fleksibilna, projektno vođena i decentralizirana organizacija utemeljena na kreativnoj imaginaciji svojih zaposlenih, koji predstavljaju kamen temeljac organizacijske inovativnosti. [5]
            U organizacionom kontekstu profesionalne organizacije vrsta biznisa ima status centralne organizacione varijable.S ve vrste biznisa koje počivaju na angažmanu  obučenih profesionalaca organizuju  se u okviru profesionalne organizacione konfiguracije. Tipične vrste biznisa koje se organizuju u okviru profesionalne organizacije su obrazovne ustanove, bolnice, instituti, advokatske kancelarije i sve druge vrste biznisa koje počivaju na obučenim profesionalcima koji, kao edukovani i obučeni pojedinci svoje znanje I standarde unose u profesionalnu organizaciju. Zajednička osobina poslovne strategije poslovnih organizacija je njena baziranost na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, s mogućnošću da ostvaruje i niži stepen pokrivenosti tržišta, odnosno veći stepen tržišne fokusiranosti. Prema Mintzbergu tek osnovana profesionalna organizacija ili profesionalna organizacija sa dugom tradicijom funkcionišu u okviru iste organizacione konfiguracije. Drugim riječima, za takve vrste biznisa profesionalna organizacija je i početni i trajni oblik organizacione konfiguracije. Za profesionalnu organizaciju nije neuobičajeno da su i sami profesionalci istovremeno vlasnici takve organizacije. Okruženje ove organizacije je kompleksno i stabilno, dovoljno kompleksno da zahtijeva odgovarajuću edukaciju i trening, te dovoljno stabilno da se zahtijevana znanja mogu standardizovati u obliku odgovarajuće profesije. Sa druge strane, tehnologija, shvaćena kao “baza znanja”[6] je vrlo sofisticarana ali tehnički sistem shvaćen kao set instrumenata koji se koristi da bi se primijenila data baza znanja niti je pretjerano sofisticiran, niti je pretjerano regulisan, niti automatizovan. Profesionalna organizaciona konfiguracija je neizbježan oblik konfiguracije za naznačenu vrstu biznisa. Kako biznisi bazirani na visokostručnim profesionalcima u vremenima koja dolaze imaju sve veću I veću ekspanziju, to će I ova konfiguracija biti sve prisutnija. Drugim riječima, za razliku od mašinske konfiguracije, ovaj tip organizacije ne zastarijeva.[7]
            Kada poslovna strategija ima status centralne organizacione varijable, i to poslovna strategija shvaćena u smislu primijenjen strateške opcije odnosno diverzifikacije. Primjenom strateške opcije diverzifikacije organizacijski top menadžment donosi odluku da vodi dva ili više biznisa, gdje svaki od biznisa zahtijeva puni poslovni fokus, što i dovodi do ustrojavanja biznisa po principu jedan biznis – jedna divizija. Sagledavajući divizonu organizaciju stavljajući fokus na starost i veličinu, neupitno je da stratešku opciju diverzifikacije mogu realizovati samo vrlo velike i stare organizacije. Kako je svaka divizija poslovno fokusirana na jedan biznis, to divizionu organizaciju karakteriše postojanje većeg broja okruženja i većeg broja tehničkih sistema. Svaki biznis ima svoje okruženje i tehnički sistem. Moć je bez obzira na snagu ostalih interesnih grupa (ove organizacije su nerijetko u domenu javnog sektora) u velikoj mjeri stacionirana i na nivou same divizije, u rukama divizijskog menadžmenta. Diviziona organizacija je neizbježan oblik organizovanja svih poslovnih sistema koji svoj razvoj zasnivaju na strateškoj opciji diverzifikacije. Shodno tome, dati oblik organizacione konfiguracije ima svoje mjesto i danas, a i u vremenima koja dolaze. [8]
            Sagledavajući Mintzbergovih pet organizacionh konfiguracija u istorijskom kontekstu, evidentno je da je mašinska organizacija dominantna organizaciona konfiguracija koja poslovni proces utemeljuje na tekućoj traci. Preduzetničke organizacije su okvir organizovanja mikro i malih biznisa (veličina kao dominantna organizaciona varijabla, moć u rukama preduzetnika), dok su profesionalne organizacije organizacioni okvir za organizovanje svih vrsta biznisa zasnovanih na angažmanu visokostručnih profesionalaca koji posjeduje vlastito znanja i vještine. Divizionu, diverzifikovau organizaciju utemeljenu na diverzifikaciji kao strateškoj razvojnoj opciji karakteriše prisustvo većeg broja biznisa unutar jedne organizacije, s tim da svaki biznis kao zasebna divizija funkcioniše kao posebna organizaciona konfiguracija (mašinska, profesionalna ili inovativna). Inovativna organizacija je organska, fleksibilna, projektno vođena i decentralizovana organizacija utemeljena na kreativnoj imaginaciji svojih zaposlenih, koji predstavljaju kamen temeljac organizacione inovativnosti, te tako odgovaraju na dinamično okruženje u kome posluju.
            Henry Mintzberg nam je dao moćan alat koji nam pomaže da razumijemo organizacije, kao i složene manifestacije u stvarnom svijetu koje mogu uticati na njih. Promjene u okolini, a posebno nove tehnologije će dovesti do ogromnih promjena u organizacionoj strukturi, sistemima i stilu vodstva. Međutim, nije očito da ove promjene odrede novi menadžerski model. Osim toga nije ni očito da će menadžment  21. vijeka biti utemeljen isključivo na distribuiranim inovacijama, participativnom odlučivanju i tržišno utemeljenim mehanizmima. Vjerovatnije je da će budućnost menadžmenta biti nadogradnja na postojeće menadžerske politike i prakse, te da će se više temeljiti na informatičkim strukturama i sistemima. Očito je da će se menadžment mijenjati s obzirom na izazove s kojima se mora suočiti u 21. vijeku. Te će promjene biti orijentisane ka modernizovanju menadžmenta kako bi se uspostavila neka nova načela koja imaju moć da ukažu na nove pristupe. Naime, nemoguće je izgraditi ključne organizacione sposobnosti sutrašnjice na načelima menadžmenta 20.vijeka, načelima koja vuku svoje porijeklo još sa samog početka industrijske revolucije. Stoga je nužno razotkrivati i preispitivati dugogodišnje menadžerske prakse koje su dominirale proteklim vijekom, s jedne, te analizirati praksu naprednih preduzeća današnjice, s druge strane. Preduzeća će se razvijati i umirati preduzimajući stalne promjene kako bi pronašla adekvatan način preživljavanja.








Literatura:

                Mašić, B.(2001), Strategijski menadžment
Alihodžić, A., Ljutić, J. Organizacija preduzeća – poslovna organizacija, slajdovi
Huseinagić, E., Osnove menadžmenta
            Garača, Ž., Lazibat, T.: (2011), Menadžment, vođenje i  organizacija u 21. stoljeću,         Ekonomski  fakultet Zagreb
                Mintzberg, H. (1979), The structuring of organizations
                Šunje, A. (2002), Top menadžer: vizionar i strateg
                Lemieux, V. Applying Mintzberg's theories on organizational configuration to archival appraisal 



[1] Mašić, B.(2001), Strategijski menadžment
[2] Alihodžić, A., Ljutić, J. Organizacija preduzeća – poslovna organizacija, slajdovi, Preuzeto sa www.iu-travnik.com 08.12.2014. godine

[3] Huseinagić, E., Osnove menadžmenta, slajd broj 66
[4] Senge (1990) je koncept učeće organizacije promovisao tek početkom 90-ih, tj. više od 10 godina nakon što je Mintzberg promovisao svoju doktrinu organizacionih konfiguracija.
[5] Garača, Ž., Lazibat, T.: (2011), Menadžment, vođenje i  organizacija u 21. stoljeću,str. 17 Ekonomski  fakultet Zagreb
[6] Mintzberg, H. (1979), The structuring of organizations, str. 367
[7] Šunje, A. (2002), Top menadžer: vizionar i strateg  153. stranica
[8] Šunje, A. (2002), Top menadžer: vizionar i strateg  154. stranica

No comments:

Post a Comment